THE i praktiken

Utdrag ur boken The Human Element® i praktiken

Att lösa det mänskliga pusslet är avgörande för att vinna

I en konkurrensinriktad miljö där gruppen måste leva långa tider på eller utanför sin trygghetszon är det av avgörande betydelse för gruppens överlevnad att den präglas av stark motivation, stort engagemang, eller för att vara exakt, hög effektivitet. The Human Element erbjuder verktyg för att skapa grupper som klarar denna typ av utmaningar.

Den administrativa chefen på Djuice Dragons, den norska utmanaren iVolvo Round the World Ocean Race 2001– 2002, tog i oktober 2001 kontaktmed Maxi Tropé och Ulla Sartz, båda konsulter som arbetar bl.a. medHuman Element. Han sökte efter någon som kunde hjälpa till att byggaett lag starkt nog att vinna tävlingen! Vi presenterade HumanElement-konceptet för ledningen, som utgjordes av skepparen, shoremanager (logistikchefen) och den administrativa chefen, och de blevmycket entusiastiska.

Genom att titta på ett lag inom the VolvoOcean Race kan vi tydligt se inverkan av Human Element. Tydligheten itävlingen i sig och hur lagen sätts samman och arbetar gör det lätt attse hur olika faktorer påverkar resultatet. 

The Volvo OceanRace är en global tävling som seglas runt världen i nio etapper.Tävlingen börjar i Southampton i Storbritannien och avslutas i Kiel iTyskland. Själva tävlingen har gått från att vara en seglats föräventyrare till en tävling för professionella seglare. Förr i tiden varmålet att bara ta sig runt världen; idag handlar det hela om att varasnabbast.

Att skapa ett lag som har ett öppet klimat och arbetarfokuserat mot ETT tydligt gemensamt mål är alltid en utmaning. Att göradet av tolv högst tävlingsinriktade individer med starka viljor, somrepresenterar nio länder och sex språk, är extra utmanande. DjuiceDragons lagmedlemmar kom från Norge, Sverige, Danmark, Holland,Belgien, Frankrike, USA, Australien och Nya Zeeland. Laget utgjordes avmän i åldrarna 23 till 48 år. Att prestera på världsklassnivå i niomånader, ständigt på gränsen eller utanför trygghetszonen (sömnbrist,fysiskt slit, trånga levnadsvillkor och oinspirerande kost – bara föratt nämna något) är en verklig utmaning för dem.

Konsten att lösadet mänskliga pusslet är att skapa en stark enhet som kan arbeta i enpositiv synergi där de plockar fram det bästa hos varandra och hållerkonfliktnivån på ett minimum.

Vårt bruk av HumanElement-processen skilde sig från det vanliga femdagarsseminarieteftersom vi valde att jobba med konkreta projektutmaningar under tiden.Besättningen deltog i femdagarsprogrammet i The Human Element, men vivalde att stanna och ta itu med de verkliga konflikter ochfrustrationer som uppstod under de fem dagarna. Feedbacken koppladetill Beteende-, Känslo-, och Jagmodulerna gav laget en struktur och ettspråk för att förstå och utforska sina relationer och personligakänslor inom projektet.

Vi analyserade de beslutsfattandelagmedlemmarnas siffror på Element B, som är inriktat på tredimensioner av beteende – tillhöra, kontroll och öppenhet. Allamedlemmarna i beslutsteamet visade på ett stort behov av attkontrollera andra men en svag önskan att kontrolleras. Det fanns ocksåskillnader – en medlem hade ett svagt behov av att tillhöra, dvs. hanföredrog att göra saker själv, medan de andra visade på ett starktbehov av att göra saker tillsammans, dvs. stark tillhörighet.

Genomatt dela gemensamma individuella erfarenheter som inte hade någondirekt koppling till deras lagroller utvecklade medlemmarna ett djupareintresse för sig själva och andra och av att arbeta tillsammans. Tidvisvar det mycket smärtsamt för lagmedlemmarna att bli medvetna omaspekter i deras beteende som inte fungerade. Det är lätt att skapa ettklimat där lagmedlemmar är mer medvetna om hur de beter sig, mensamtidigt känner sig mindre kapabla att förbättra dessa beteenden. Enlagmedlem blev till exempel medveten om att även om han var myckettekniskt skicklig lade folk inte sina liv i hans händer eftersom han,som de såg det, ännu inte hade erfarenhet av att tillämpa denskickligheten på riktig havskappsegling. Allteftersom träningenfortskred blev han mer medveten om glappet mellan hans självförtroendeoch det förtroende andra hade för honom.


Jagarbetade också länge med skepparen för att minimera möjligheten att detdåliga resultatet på den första etappen skulle hämma lagandan ochenergin inför resten av tävlingen. Jag gjorde detta genom att användamig av problembaserad coaching, dvs. att få skepparen att öka sinöppenhet inför det som faktiskt skedde, snarare än att fokusera på vadsom borde ske. Genom att använda detta synsätt hjälpte jag honom attsätta tydliga gränser för vad han faktiskt kunde åstadkomma under entävling, snarare än för vad han och andra förväntade sig att han skulleklara av. Jag använde mig bl.a. av olika målbildsvisualiseringar föratt åstadkomma detta.

Skepparen är en karismatisk person som harstort inflytande över människor i sin omgivning. När han går in i ettrum känns hans närvaro och hans stämningsläge överförs till andra. Omhan känner sig på topp kan han inspirera vilken grupp människor somhelst och föra dem genom eld och vatten. Men om han är modfälld ellerutstrålar oro har han en negativ inverkan på människorna omkring honom.

Jaganvände övningar och feedback med skepparen för att påminna honom omhans personliga och rollmässiga betydelse för laget. Dettatillförsäkrade att bakslag under tävlingen inte skulle grumla hanssjälvförtroende och sprida missmod i laget. Mitt arbete medbeslutsteamet fortsatte vid olika stopp under tävlingen. Utmaningenutgjordes av att lagmedlemmarna ofta saknade den energi och vana somkrävs för att fortsätta med Human Element- processen på egen hand,eller att vara medveten om dess betydelse, när jag inte var där ochhandledde dem. Detta resulterade i att laget upprepade misstag när deskulle förbereda beslutsteamet.

Efter ett andra nedslåenderesultat i Auckland stod det klart för alla att beslutsteamet behövdeomvärderas totalt och att hela teamprocessen behövde reformeras.Besättningen hade tappat förtroendet för beslutsteamet och hade storatvivel om skepparens förmåga att vända denna utveckling. Slutligendefinierades beslutsteamet som en duo – skepparen och navigatören. Menrisken bestod i att hela laget inte skulle kunna förbli positiva införrådande negativa resultat.

Skepparens motståndskraft varimponerande, särskilt den mängd stress han kunde hantera. En normalreaktion på denna nivå av extrem stress skulle vara utbrändhet (vilketoftast upplevs som problem med att prioritera och svårigheter attstänga ute krav) eller tillbakadragande (en typisk försvarsmekanism).Efter att ha kommit fram till Auckland gick han under de följande fyradagarna från extremt stressad till nästan ”återställd”. Det börjadetrots allt bli tydligt att skepparen långsamt var på väg motutbrändhet. Detta visade sig i hans förmåga att hantera oro,prioriteringar och att fatta beslut. Mitt jobb var att hjälpa skepparenatt finna sin känsla av autonomi och den glädje som gjort att han gåttmed i denna cirkus från första början.

Den intressantaberättelsen under tävlingens gång är att när vi verkligen arbetade medbeslutsteamet, och när laget hade energi, var resultaten utmärkta.Framgången för laget som helhet kom efter att beslutsteamet hade gjortsin läxa.

En nyckelframgångsfaktor i en lagmiljö är förmågan attbevara energi. Energianvändning och energibevaring är av störstabetydelse under hela loppet. Navigatören beskriver upplevelsen av VolvoOcean Race som ett stort fulladdat batteri. Under tävlingen laddasbatteriet ur. Utmaningen är att se till att detta sker så långsamt sommöjligt och att undvika de energiläckage som kan orsakas av onödigkonflikt och förvirring. Det faktum att navigatören kom till VolvoOcean Race direkt efter en annan jordenruntkappsegling märktes tydligtföre och under tävlingen. Hans förmåga att hantera stress försvagadeseftersom han var utmattad redan innan tävlingen började. Detta ökadehans prestationsångest. Han fann det svårare att kommunicera med deandra eftersom engelska inte var hans första språk. Han fann detrelativt svårt att etablera relationer och de sattes på prov då DjuiceDragons ständigt förändrade beslutsteamet under tävlingen till följd avden tilltänkta taktikerns sena avhopp.
 

Slutsatser:

  • Resultaten av Element B-instrumentet är mycket förutsägbara för tillfälliga lag. Nyligen tillägnad flexibilitet i beteende är svår att upprätthålla, särskilt under förhållanden av extrem stress. Jag skrev en prognos över sannolika problem för besättningen baserad på Element B-resultat – denna förutsåg korrekt de problem som uppstod under tävlingen och hjälpte folk att lösa dem.
  • The Human Element-verktygen hanterar enskild prestationsångest på mycket effektiva sätt, särskilt när det gäller lag med mycket tävlingsinriktade individer. När besättningen förstår att de inte jämförs med en optimal profil och att det mest intressanta är deras egen erfarenhet och deras vilja att bli medvetna om sig själva, slappnar de av och börjar kommunicera med varandra och sig själva på ett djupare plan än tidigare.
  • Det mänskliga pusslet måste lösas innan ett tillfälligt projektlag inleder sitt arbete. Det finns inte tillräckligt med tid för att rätta till stora samarbetsproblem när tävlingen väl är i gång.

The Human Element Sweden AB tackar BCon WSA, Studentlitteratur och Maxi Tropé för att vi får använda materialet på vår hemsida.

Medförhoppningar om ”blodad tand”. The Human Element® i praktiken ärutgiven av Studentlitteratur under 2005 och det finns ytterligare 16intressanta avsnitt att läsa. Beställ boken direkt av THE Sweden!

Trevlig läsning!
Leif Cervin

Lämna ett svar