Den röda tråden

– Förtroendefullt samarbete som den röda tråden

Det började med att Jan Swedberg kom hem till mig en vårdag för fyra år sedan. Jan var, och är fortfarande, en av fem enhetschefer vid Arbetsmiljöverkets distriktskontor i Göteborg. Han berättade om de stora förändringar som hade ägt rum under 90-talet inom verket, med sammanslagningar av distrikt och ny organisation, personalomflyttningar och nya förutsättningar som följd.

I den nya organisationen fanns nu medarbetare från olika ledningskulturer, med delvis olika syn på vad som var bra metoder för tillsyn och på vad som var ett bra resultat. Jans enhet bestod nu av 18 medarbetare placerade på tre olika orter i distriktet, men skulle snart bli 24, efter ytterligare några nyrekryteringar. Han berättade också hur arbetslivets utveckling och forskningen inom arbetsmiljöområdet nu medförde behov av ökade kunskaper och färdigheter hos arbetsmiljöinspektörerna. Behovet av samverkan mellan inspektörer med olika erfarenhets- och kunskapsbakgrund var nu större, samtidigt som arbete i team ställde nya krav på såväl medlemmarna i teamet som på de arbetsformer som användes.

En annan tendens i tillsynsarbetet var att det nu hade ett mera organisatoriskt perspektiv, jämfört med att tidigare ha varit mera tekniskt inriktat. En ytterligare tendens var att det nu var svårare än tidigare, att få igenom åtgärdsbeslut – framför allt inom offentlig sektor. Beslut fördes fram till de politiska organen, men då fattades ofta pengar – mål och resurser stämde inte överens.

En arbetsgrupp hade under våren kommit fram till att man ville starta ett handledningsprogram för att stödja en utveckling av yrkesrollen, stärka yrkesidentiteten, stärka de enskilda medlemarna i teamet och utveckla det gemensamma arbetet i teamet – allt med det övergripande syftet att också säkra kvaliteten i tillsynsarbetet. Målsättningen för handledningsprogrammet skulle vara att den handledde inspektören skulle:

  • öka medvetenheten om sin roll i inspektionssituationen (tillsynsarbetet)
  • utveckla sin problemlösningsförmåga och kunna se problem från olika synvinklar
  • öka sin flexibilitet
  • kunna ställa upp realistiska mål för tillsynsarbetet
  • kunna bearbeta och acceptera sina känslor, samt öka sitt självförtroende
  • kunna hantera den egna stressen på ett effektivare sätt (stressreduktion)

När jag hade lyssnat på Jan var min första tanke att “de sannerligen arbetar i en komplex miljö” – med stora krav på professionalism, myndighetsutövning och beslutsfattande, men också med krav på att kunna hantera konfliktfyllda situationer och bygga relationer på både kort och lång sikt – och dessutom, oftast med många parter inblandade samtidigt.

Jag presenterade tankarna och synsätten bakom utvecklingsprogrammet Beyond Conflict för Jan och vi kom ganska snabbt fram till att det skulle kunna vara en bra utgångspunkt och grund för ett fortsatt handledningsprogram.

Det var framför allt Beyond Conflict-programmets kombination av både hårt och mjukt, som gjorde att jag kom att tänka på det – en kombination av en handfast metod för att lösa problem och konfliktfyllda situationer, men också av förhållningssätt som hjälper till att bygga långsiktiga relationer.

Fem avgörande färdigheter för att kunna skapa långsiktiga och tillitsfulla relationer – Förtroendefullt samarbete i ett nötskal

Avsikt att vilja samarbeta: Att ha ett icke-försvarsinriktat förhållningssätt och ta ett personligt ansvar för att söka efter ömsesidiga fördelar och vinster för båda parter i relationen. Vi kallar detta för att vara i den Gröna zonen, till skillnad från att vara i den Röda zonen, där man ser varandra som motståndare. Personer i den Gröna zonen söker efter lösningar, hellre än att klandra och skuldbelägga andra. De tänker både kortsiktigt och långsiktigt. De är intresserade av andras synpunkter och välkomnar feedback för att kunna utveckla ömsesidig nytta och framgång för båda parter. Personer i den Röda zonen agerar på ett försvarsinriktat sätt, vilket också leder till försvar hos motparten. De skuldbelägger och anklagar andra, och har en låg medvetenhet, eller vilja att tala om sina egna brister eller tillkortakommanden.

De långsiktiga konsekvenserna av en Röd zon-kultur kan vara förödande. Människor börjar må dåligt och blir rädda och försiktiga, och kreativiteten och effektiviteten minskar. Det är svårt för Röd zon-kulturer att upprätthålla långsiktiga, högpresterande samarbetsrelationer.

Öppenhet: Att vara villig att säga och lyssna på vad som är sant, och skapa ett klimat där det känns tryggt att ta upp svåra frågor. Hur tillitsfull en relation är hänger till största delen ihop med hur öppna och sanningsenliga parterna är villiga att vara mot varandra. Att säga sanningen kräver medvetenhet, ärlighet och öppenhet. Om en person är medveten, men väljer att lura eller vilseleda andra, så kommer hans oärlighet att undergräva relationen. Om en person är medveten och ärlig, men väljer att inte dela med sig av sina tankar och känslor, så kommer hans bristande öppenhet vara ett hinder för att kunna lösa problem på ett kreativt och effektivt sätt, och förtroendet mellan parterna begränsas.

Personligt ansvar: Att ta ansvar för de val jag gör, genom att handla eller inte handla, och för de avsiktliga och oavsiktliga eller oförutsedda konsekvenserna av dessa val. Vi har fler valmöjligheter än vi oftast föreställer oss. Vi bortser ofta från det faktum att inte välja också är ett val. Det sätt som vi hanterar små frågor eller beslut på, speglar oftast också hur vi hanterar stora frågor eller beslut. Hur vi ser på våra möjligheter att välja i livet kan antingen lamslå oss eller ge oss kraft och mobilisera energi. Att ha en känsla av att kunna påverka våra liv gör det lättare att också kunna hantera motgångar eller oönskade händelser. Att ta personligt ansvar är att vara medveten om de val vi gör och att ta ansvar för konsekvenserna.

Självinsikt och medvetenhet om andra människor: Att vilja lära känna sig själv på djupet och vara villig att hantera svåra frågor i relationen med den andra parten. De flesta konfliktsituationer handlar sällan om enbart sakliga eller tekniska frågor. De uppstår därför att någon har gått i försvar, och blivit rigid och fastlåst i sitt tänkande och därmed blivit en dålig problemlösare. Oavsett om man är ute efter att förbättra en relation, en kultur eller en situation, så handlar det första steget om att öka sin självinsikt. Möjligheten att göra ändamålsenliga val och leva ett autentiskt liv beror till stor del på var och ens förmåga till självinsikt och reflektion kring sitt eget agerande. Om du inte förstår dina egna känslor, rädslor, värderingar, avsikter och beteendemönster, så kommer du heller inte kunna ha någon känsla av kontroll över ditt eget öde. Du kanske tror att ditt förflutna ligger bakom dig, men du kommer fortfarande att bära det framför dig som en slags sköld eller barriär, och undra varför du inte kan komma andra närmare. Ditt förflutna går inte att ändra på, men det behöver inte bestämma din framtid.

Lösa problem: Att på ett skickligt sätt förhandla sig igenom en konflikt i en långsiktig relation. Om det inte då och då uppstår någon slags konflikt i en relation, så är det antingen ett uttryck för att det inte finns så mycket engagemang i den, eller att förnekelsen mellan parterna är total, eller att de är avtrubbade på något sätt. Även de mest samarbetsinriktade, självmedvetna, ansvarstagande, ej försvarsinriktade, öppna och sanningsenliga personer kommer förr eller senare att hamna i någon slags svårighet att upprätthålla relationen, om de inte har färdigheten att kunna förhandla sig igenom konflikter. Att kunna hantera och lösa upp konflikter kräver både mod och en metod.

Det intressebaserade angreppssättet – en metod för att lösa problem och konflikter

Intressebaserad problemlösning är en effektiv metod för att hantera både problem och relations- och samarbetskonflikter. Den fokuserar på parternas bakomliggande intressen och behov, innan man börjar leta efter förslag till lösningar och innehåller sex steg:

  • Ange tonen och invitera till samarbete genom att vara öppen och tydlig med dina avsikter. Kom överens om hur ni ska arbeta tillsammans för att kunna lösa konflikten.
  • Diskutera igenom problemet. Upprätta en lista över de frågor som behöver lösas.
  • Utforska båda parters bakomliggande intressen – önskemål och behov som ligger bakom de frågor som behöver lösas.
  • Upprätta en reservplan. Ta reda på vad du kan göra på egen hand utan att vara överens med motparten.
  • Arbeta tillsammans med att ta fram möjliga lösningar. Försök att tillgodose så många gemensamma intressen som möjligt.
  • Utvärdera de möjliga lösningarna mot båda parters intressen och reservplaner. Minska ner antalet möjliga lösningar och kom fram till tydliga åtaganden och överenskommelser.

Åter till Jan och Arbetsmiljöverket i Göteborg…

Efter lite olika turer kom vi igång med utvecklingsprogrammet ett år senare, på våren 2002. Vi var överens om att, som ett första steg, börja med ett tredagars Beyond Conflict-seminarium, följt av två stycken handledningsmöten i mindre handledningsgrupper. Därefter skulle vi göra en utvärdering för beslut om en eventuell fortsättning.

Handledningsmötena inplanerades med ca 4 veckors mellanrum, ca 3-4 timmar/gång och bestående av 6-8 deltagare/grupp. Tillsammans med en kollega, Susanne Görander, genomförde jag Beyond Conflict-seminariet för enhetens 24 medarbetare i april 2002 och fortsatte sedan själv med handlednings-grupperna.

Hur gick det?

I den efterföljande utvärderingen som genomfördes av uppdragsgivaren sa man bl.a.:

Beyond Conflict-metoden har lärt oss att definiera problem och ställa frågor på ett annat sätt, som kommer att underlätta för oss i olika arbetssituationer. Utvecklingsprogrammets fokus på både personlig utveckling och verksamhetsutveckling har särskilt uppskattats.

De flesta har fått nya impulser – att se situationer och reaktioner ur nya synvinklar, vilket har bidragit till en större förståelse för normala mänskliga processer i olika situationer och en ökad självkännedom.

Programmet har också bidragit till gruppens förmåga att utveckla lösningar. Programmets mix mellan teori och praktik är ett ytterligare plus. Samarbetet i gruppen har stärkts – programmet har bidragit till att nya och gamla gruppmedlemmar har lärt känna varandra bättre, trivseln har ökat och arbetsklimatet har utvecklats positivt.

Dokumentationen som delades ut under Beyond Conflict-seminariet var uppskattad och kan användas som handbok i det fortsatta utvecklingsarbetet.

Handledningen har gett oss tillfälle att utbyta erfarenheter och analysera vårt arbete. Inspektionsmetodikens styrkor och svagheter har tydliggjorts under handledningen. Ett behov av att utveckla vårt sätt att inspektera utifrån intressebaserad problemlösning har växt fram under programmet. Handledningen har bidragit till en ökad medvetenhet i tillsynsarbetet och till att utveckla vår problemlösningsförmåga.

Målsättningen att öka vår flexibilitet, kunna ställa upp realistiska mål, kunna bearbeta och acceptera känslor samt hantera den egna stressen har delvis uppnåtts. Att dessa mål endast delvis uppnåtts, beror med all sannolikhet på handledningsprogrammets mycket begränsade omfattning. Programmet bör kompletteras med ytterligare och återkommande insatser.

Sammanfattningsvis har utvecklings- och handledningsprogrammet fungerat som en impulsgivare och bör betraktas som en öppning för fortsatt person- och verksamhetsutveckling. Programmet har ökat den gemensamma kunskapsnivån och skapat en beredskap för problemlösning och konfliktlösning.

Vad hände sedan?

Vi fortsatte med handledningsgrupperna under hösten 2002 och våren 2003 – totalt sex tillfällen.

Under hösten 2003 och våren 2004 genomförde ledningsgruppen för distriktet ett eget utvecklingsprogram som bland annat innehöll ett Beyond Conflict-seminarium. Under senvåren 2004 genomförde ytterligare en enhet vid distriktet ett Beyond Conflict-seminarium och nu, under våren 2005 genomför ännu en enhet ett handledningsprogram.

Jan Swedberg, biträdande tillsynsdirektör och enhetschef:

Arbetsmiljöverket i Göteborg förändras ständigt i likhet med andra organisationer, och med stora externa och interna krav på kunskap och objektivitet.

För min enhet har det inneburit utökade uppgifter och till viss del en annan gruppsammansättning. Denna förändring har dels skett genom nyrekrytering och dels genom intern omflyttning. I dag består enheten av tjugo medarbetare varav hälften genomgick den grundläggande Beyond Conflict-utbildningen våren 2002.

För att kunna lösa dagens uppgifter är förmågan och viljan att samarbeta helt avgörande. En annan viktig faktor är att var och en kan se och förstå sina egna och andras kunskaper, förtjänster och inte minst begränsningar. I dag arbetar medarbetarna mycket tätt med varandra, där samarbetet mellan dem växlar över tiden beroende på vilka arbetsuppgifter de har.

Förhållningssätten som Beyond Conflict grundlade för tre år sedan har i det dagliga arbetet överförts till de nya gruppmedlemmarna på ett naturligt och fascinerande sätt. Det har givetvis funnits stunder då de som inte var med på Beyond Conflict-utbildningen haft svårt för att visa samma öppenhet och förståelse för behovet av samarbete. Dessa stunder har dock blivit färre med tiden. Det svåraste har varit att få gruppens nya medarbetare att förstå att var och en har ett val och på så sätt är delaktig i det som händer. Att inte välja eller att stå utanför är också ett val.

I dag tar mina medarbetare ett personligt ansvar på ett föredömligt sätt. Att enheten nått så långt i detta förhållningssätt är bland annat Beyond Conflict-utbildningens förtjänst. De “gamla” medarbetarna har även haft en aktiv roll i detta arbete.

Att mina medarbetare tar ett stort eget ansvar innebär att jag som chef inte behöver lägga så mycket tid på att motivera och förklara innebörden av gamla eller nya uppgifter. För att klara av svåra och komplicerade ärenden och för att ena oss i nya frågor genomför vi fortfarande ärendehandledningar ca en gång/månad, enligt det koncept som arbetades fram 2002 med hjälp av Christian. Dessa möten upplevs viktiga, därför att var och en då har möjlighet att själv öppet reflektera över sitt handlande och ta del av andras synpunkter i svåra och komplicerade tillsynsärenden, innan handläggningen fortsätter och beslut fattas.

För mig som chef har medarbetarnas ökade öppenhet och vilja att samverka inneburit att de i dag i större utsträckning än tidigare, söker hjälp i arbetet där kompetensen finns eller relationen passar. Arbetet har därigenom blivit effektivare och av högre kvalitet. Jag som chef har på så sätt också blivit avlastad och kan nu fokusera mitt arbete på andra viktiga uppgifter.

Roger Simu, tillsynsdirektör och chef för distriktet:

Under åren 1995 till 2001 genomgick vår organisation stora förändringar med tre stora sammanslagningar av tidigare självständiga myndigheter. Detta skapade en stor oro bland personalen samtidig som man också såg många möjligheter till utveckling av verksamheten. En ny organisationsstruktur skapades med nya chefer och nya kollegor.

Den nya organisationen behövde hitta sina nya samarbetsformer och förhållningssätt. I den mycket turbulenta tid som rådde var det nödvändigt för oss att ta hjälp utifrån för att komma vidare i processen och få stabilitet i verksamheten.

En av enheterna hade ett svårare utgångsläge än de andra – arbetsuppgiften hade förändrats och tillsynsuppgiften blev allt svårare att utföra. Vi behövde också få till ett bättre samarbete i gruppen – vi behövde utveckla en samsyn i olika tillsynsfrågor och vi behövde hitta ett arbetssätt för att kunna stödja varandra i svåra och tunga tillsynsärenden.

Med hjälp av Christian och Susanne genomförde vi Beyond Conflict- utbildningen och senare ett antal handledningsmöten. Beyond Conflict öppnade upp för ett bättre samarbete i gruppen och skapade en förutsättning för att gå vidare med handledningen. Dessa åtgärder gav ett bra resultat. Arbetssättet var så lyckat att vi sedan fortsatte med Beyond Conflict och handledning i fler grupper inklusive distriktets ledningsgrupp.

The Human Element Sweden AB tackar BCon WSA, Studentlitteratur och Christian Rudqvist för att vi får använda materialet på vår hemsida.

Med förhoppningar om ”blodad tand”. The Human Element® i praktiken är utgiven av Studentlitteratur under 2005 och det finns ytterligare 16 intressanta avsnitt att läsa. Beställ boken direkt av THE Sweden!

Trevlig läsning!
Leif Cervin